글을 마치며
1997년, 피터황(?明瑞)은 대형 슈퍼, RT마트(大潤?)를 창립했다. 13년 후, 2010년 RT마트는 까르푸를 대신할, 당시 중국 대륙의 소매유통 업계의 선두에 나섰다.
2011년 RT마트는 오샹(??)과 합병하고 홍콩에서 상장하며 중국 최대의 소매유통 기업이 됐다. 그리고 그는 ‘육지전(육상전투)의 왕’으로 불리게 됐다.
이때의 그에게 누군가 “마윈을 조심해. 6년 후에 알리바바가 너희를 인수할지도 몰라.”라고 했다면, 그는 하늘을 향해 박장대소하며 이렇게 말했을 것이다.
“마윈은 어디서 굴러먹던 자요?”
하지만 그는 곧 e커머스의 위력을 느꼈다.
2013년 그는 B2C사이트, 페이뉴왕(飛牛網, Feiniu.com)을 설립하여 마윈과 류창둥에게 대항할 생각이었다. 그의 가장 큰 바람은 마윈과 류창둥이 싸움을 걸어오는 것이었다. 그러나 그들은 전혀 시비를 걸지 않았다. 철저히 무시한 것이었다.
“그들이 싸움을 걸어오면 난 갑자기 의욕이 생긴다. 우리는 매일 그들에게 싸움을 걸었다. 하지만 그들은 그것을 받아주지 않았다. 우리는 마음을 접었고, 좌절했다.”
2017년 11월, 알리바바는 224억 위안에 RT마트를 인수했다.
2018년 1월 RT마트의 ‘송년회’에서 피터황은 가슴 아픈 이야기를 했다.
“우리는 지금까지 모든 경쟁상대를 물리쳤지만 결국 ‘시대’에 지고 말았다.”
이 한마디에 모두는 눈물을 흘렸다.
RT마트는 정말 이 시대에 진 것일까?
아니, 꼭 그렇지는 않을 것이다. 소매유통의 전쟁터에서는 아직도 곳곳에서 초연(硝煙, 화약연기)이 자욱하게 피어 오르면서 군웅(群雄)들이 천하를 다투며 싸우고 있다.
다만 전차가 등장하면서 전격전(電??)을 치르게 된 것처럼 인터넷이 등장하면서 인터넷전을 치르게 됐다. 싸움의 판국은 갈수록 복잡해졌다. 그러나 누구도 승부가 결정되었다고는 말하지 않는다.
모든 과거는 서장(序章)에 불과하다.
모든 것은 오고 가며 모든 것이 서장이 된다.
소매유통업의 노병(老兵)이라도 인터넷의 신병이라도 뉴 리테일이라는 이 새로운 전장의 본질을 충분히 이해해야 한다. 그리고, 자신에게 맞는 최선의 전략을 찾아내 전쟁에서 승리해, 보다 빛나는 성과를 올리기 바란다.
머리말
2017년을 돌아보면 인공지능(AI)이나 자율 주행 자동차, 최근 광풍이 쓸고 지나간 비트코인 등 블록체인 기반의 여러 가지 기술들, 인터넷을 떠들썩하게 하는 신유통(新流通)과 같은 새로운 개념들이 끊임없이 나타나고 있다. 이러한 변화 중에서 본서에서는 ‘신유통’을 다루고자 한다.
신유통(뉴 리테일: New Retail)은 중국 최대 전자상거래 업체 알리바바의 마윈(馬雲) 회장이 처음 사용한 용어로 기업이 빅데이터, 인공 지능 등 최신 기술과 온, 오프라인 체험, 현대화된 물류를 융합한 새로운 유통 모델을 말한다.
‘신유통’을 다루는 이유는 사실 간단하다. 유통업계가 마주하고 있는 역설적 상황을 목전에 두고 있기 때문이기도 하지만, 모든 상품이든 서비스든, 온라인이든 오프라인이든, 모든 사람 사이의 거래는 결국은 유통을 거쳐야 하기 때문이다.
최근 몇 년간 유통업계는 큰 시련을 겪고 있다. 미국 유통업계의 거두 월마트는 2016년에 세계 각국에서 269개 점포의 문을 닫고, 16,000명의 사원을 해고했다. 중국에서도 월마트는 2017년 상반기, 16개 점포의 영업을 종료했다.
마트와 마찬가지로 백화점도 참담한 상황이다. 한때는 폭발적인 인기였던 백화점의 상당수는 예전과 달리 손님이 줄면서 한산하다. 의류전문점의 매출도 좋지만은 않다.
반면, e커머스(전자상거래, electronic commerce)는 기세등등하고 순조롭게 발전하고 있는 것처럼 보인다. 실제 오프라인에서 점포를 차려 판매업을 하는 사람들의 대부분이 인터넷 기업이 실물경제를 좀먹고 있다고 생각하고 e커머스를 원망한다. 그런데 과연 정말로 그럴까?
다음의 데이터를 보자. 유통업은 점점 난항을 겪고 있다고 생각되지만, 2017년 중국의 사회 소비재 유통 총액은 36조 6,262억 위안(약 6,226조원) 2019년 위안화 환율 1위안:170원으로 계산함. 이 책의 모든 위안화는 170원을 기초로 표기함. 편집자 注.
으로 성장, 전년 대비 10.2%가 증가했다.
여성 신발브랜드인 다프네(達芙?)는 구두가 잘 팔리지 않는다고 느꼈지만, 사실 2017년 신발류의 소비액은 전년 대비 7.8% 증가했다. 소비자가 구두를 사지 않게 된 것이 아니라 오히려 이전보다 더 구입했다는 것을 알 수 있다.
이것은 매우 흥미로운 역설적 상황이다.
많은 전통적 유통기업이 ‘세계의 종말이다’라고 느끼고 있는데, 중국 전체의 소비재 소매총액은 감소하기는커녕, 반대로 증가하고 있었다. 그것은 왜 그럴까?
유통업의 본질은, 고객에게 최고의 제품을 제공하거나, 고객에게 최고의 서비스를 제공하는 것이다. 이 방법 자체는 잘못되지 않았지만, 오늘날 종래의 유통기업들은 이러한 방식을 전개하는 과정에 있어서 커다란 문제에 직면해 있고, 그것이 당장 매출 감소로 이어지고 있다.
본서에서는, 어떤 원인으로 이러한 종래의 소매유통 기업을 ‘고민하게 하는’ 역설적 상황이 태어났는지, ‘뉴 리테일(신유통)’은 도대체 무엇인가에 대해 상세하게 설명하고자 한다.
사실, 제품과 서비스를 제공하는 유통업의 고유 방법이 제대로 기능하지 않게 된 것은, 현재의 소매 유통업계의 변화가 제품과 서비스의 이노베이션(innovation, 기술 혁신)이 아니라 구조적인 변화이기 때문이다.
소비재 판매가 증가하고 있는 상황에서 일부 기업의 매출액이 감소하고 있다는 것은, 한편으로는 그들과는 다른 방식으로 많은 제품이나 서비스를 사람들에게 제공해 매출을 늘리고 있는 기업이 반드시 있다는 것을 의미한다. 그 때문에 변화를 따라가지 못하는 일부 유통기업들은 그 어느 때보다 혹독한 시련을 겪고 있다.
그렇다면 왜 유통업계가 구조개혁에 직면하고 있는가?
새로운 테크놀로지, 효율적인 도구, 새로운 생산 관계가 나타날 때마다 비즈니스 모델은 크게 변화한다. 전체적인 방향성에서 말하자면, 보다 효율적인 비즈니스 모델로 발전해 나가는 것이다.
알기 쉬운 예를 들자. 비즈니스의 기본 논리에는 ‘정배율’이라는 개념이 있다.
만일 옷 1벌의 생산 비용이 100원이라고 하자. 그 옷을 소비자가 500~1,000원으로 구매한다고 가정하면 이 옷의 판매가격은 원가의 5~10배이며, 5~10배가 그 정배율이다. 그리고 소비자들은 이 사실을 알고도 어느 정도 이해하고 있다. 물류비용과 매장의 임대료, 판매 직원의 인건비, 재고의 손실 등등을 인정해서 말이다.
그런데 놀랍게도 화장품이나 스킨케어 업계의 정배율은 20~50배에 달했다.
이것은 정확한 사실이며, 이 사실이 의미하는 것은 지금까지의 소매 방식과 그 공급방식 전체의 효율이 좋지 않은 것을 의미한다. 그리고 e커머스 기업이 이 시장에 진출하면서 공급방식의 틀을 바꾸면서 대폭적인 가격 인하가 이루어졌다.
이 일로 인하여 대부분의 사람들은 화장품이나 스킨케어 업계가 일반적으로 생각했던 정배율을 뛰어넘어 ‘폭리’를 취하고 있었다는 사실을 알게 되었다.
e커머스가 중국 소매업계에 준 충격은 미국보다 훨씬 컸다. 그 원인은 중국 유통업계의 효율이 미국보다 현저히 나빴기 때문이다.
어쨌든 이러한 무지막지한 변화의 시대를 맞아, 새로운 도전의 국면에서 과연 어떤 기업이 더 잘 대응할 수 있을까?
그 답은 오직 하나, 보다 고효율로 무장한 기업이다. 그들은 단지 모든 제품의 판매액을 증가시킬 뿐만 아니라, 효율이 떨어지는 기업이 보유하고 있던 유통기반도 빼앗아 버린다.
샤오미(小米科技)든, 알리바바(阿里巴巴集?)든, 진동(京東集?)일지라도, 그 ‘뉴 리테일’의 모델은 ‘신테크놀로지’를 구사해 정배율을 낮춰버린다.
모든 사물이 미래를 향해 발전해 간다. 판매 수법도 방법도 비즈니스를 실천하는 중에 최적화되어 항상 앞으로 나아가 최종적으로 ‘뉴 리테일’로 진화하였다.
그럼, 대체 어떻게 최적화되는 것일까?
본서에서는 3개의 논리에 대해서 설명한다.
나는 그것을 ‘사람’, ‘물건’, ‘장소’라고 생각한다.
상품이 사람과 물건, 장소의 사이에서 효과적으로 이동하는 방법을 최적화하는 것, 그것이 바로 ‘뉴 리테일(신유통, 또는 신소매)’이다.
우선 첫 번째 논리는 ‘매장 효율 혁명’이다.
매장 효율은 매장의 면적 1㎡당 매출액을 가리킨다. 간단히 말하면, 어떤 방법으로든 효율적으로 고객에게 최고의 상품을 제공하여 구매율, 객단가, 재구매율을 상승시키는 것이다.
두 번째 논리는 ‘데이터 임파워먼트(empowerment)’다. 즉, 정보의 힘으로 효율을 높이는 것을 말한다. 모여진 정보로 온라인과 오프라인의 우열을 비교하고 검토하여, 각각의 이점을 이용하여 판매효율을 올리는 방법을 연구하는 것이다.
세 번째의 논리는 ‘단락경제’다. 단락경제란 중간의 불필요한 프로세스를 줄임으로써 효율을 높이는 것을 말한다.
정배율이 너무 높은 것은 중간 단계가 많기 때문으로, 기존 유통 모델에서는 총대리점, 일차대리점, 이차대리점 등을 거쳐야만 가까스로 상품이 매장에 진열되었다. 이러한 상황에서는 백화점이 임대한 집을 다시 재임대하는 것처럼 지나치게 많은 프로세스 때문에 효율이 저하된다.
‘뉴 리테일’은 보다 고효율적인 유통이다.
2016년 10월에 알리바바의 창업자 마윈과 샤오미의 창업자 레이쥔, 두 사람이 ‘뉴 리테일’의 개념을 부르짖었다. 이때부터 나는 이 책의 구상을 하기 시작했다.
나 자신의 비즈니스의 효율에 대한 이해를 ‘뉴 리테일’의 개념과 융합시켜, 새로운 틀을 구축하고 소매유통과 ‘뉴 리테일’, 그리고 비즈니스 로직 연구를 하는 모든 사람에게 도움을 주고 싶었다.
그리고, 극적으로 변화하는 시대 속에서 방향을 잡지 못하고 애태우는 기업가들과 함께 시대의 변화를 파악하고, 자신의 비즈니스 모델 전환이나 이노베이션(innovation)의 방향성을 찾아갈 것이다.
