프롤로그 왜 똑똑한 리더들이 멍청한 의사결정을 할까

리더의 오판 1
우리는 서로 같은 생각을 한다: 도대체 왜 바뀌지 않는 걸까? (커뮤니케이션)

왜 아무도 100년 동안 그 이유를 묻지 않았을까
왜 권위주의적인 조직의 의사결정이 위험할까 / 조직문화를 혁신하는 데 분수 효과가 가능할까 / 정상과 비정상을 구분하면 커뮤니케이션이 경직된다

왜 말은 리더가 하고 이해는 부하직원이 해야 할까
도대체 왜 말귀를 못 알아듣는 걸까 / 왜 비판적 사고를 습관화해야 할까

리더의 뇌가 권력에 취하면 사나운 개가 된다
독재자도, 착한 리더도 조직을 망치는 건 똑같다 / 통계적 현상을 리더십의 결과로 해석해선 안 된다

리더의 오판 2
우리는 항상 합리적으로 판단한다: 도대체 왜 불만이 가득한가? (공정성)

도대체 공정성을 판단하는 기준은 무엇일까
내 연봉의 공정성은 동료의 연봉이 결정한다 / 공정하다는 것의 잣대는 내 몫을 지키느냐이다

왜 고과는 불공정하다고 생각할까
내 노력은 남보다 좋은 평가를 받을 만하다 / 때로 폐쇄성과 배타성은 자부심으로 포장된다

왜 해야 할 때 안 하고 하지 말아야 할 때 할까
실패할까 봐 아무것도 하지 않는다 / 비난받을까 봐 해서는 안 되는 일을 한다

왜 나 아니어도 누군가가 할 거라고 생각할까
왜 ‘나 하나쯤은 괜찮다.’라며 무임승차할까 / 팀 성과에서 개인의 성과도 함께 인정해야 한다

왜 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남을까
승진하면 무능해지고 유능한 직원은 떠난다 / 직원은 ‘팀의 자원’인가, ‘소비 자원’인가

리더의 오판 3
우리는 딱 보고 인재인지 안다: 도대체 왜 인재를 못 알아볼까? (인재 선발)

어떻게 그런 거물들마저 사기를 당했을까
왜 처음 입력된 정보에 큰 영향을 받을까 / 누가 더 훌륭한 성과를 낼지는 아무도 모른다

프레임으로 보고 앵커링으로 평가한다
프레임은 우리의 사고를 테두리 안에 가둔다 / 모든 판단의 과정에는 기준점이 있다 / 리더는 자신이 틀릴 수 있음을 인정해야 한다

따뜻한 커피 한 잔에도 마음이 바뀔 수 있다
무의식은 편향을 낳고 편향은 행동을 만든다 / 기분과 감정은 판단에 큰 영향을 미친다

경기장의 해결사인 ‘뜨거운 손’은 진짜 있을까
과거에 성공했으니 앞으로도 성공할까 / 인정과 편애는 전혀 다르다

리더의 오판 4
우리의 평가는 공정하다: 도대체 왜 동기부여가 되지 않을까? (평가와 보상)

가장 최근의 기억으로 전체를 평가한다
리더가 떠올리는 직원들에 대한 기억은 과연 팩트일까 / 리더와 부하 중 누구의 기억이 더 편집되기 쉬울까

결과만을 중요시 여기면 조직이 위험해진다
왜 “결과로 말하라.”라고 말하면 안 될까 / 결과만 중요시 하면 편법과 불법을 저지를 수 있다

권한은 상사의 것이고 책임은 부하의 몫인가
왜 ‘나는 이럴 줄 알았다.’라고 말하는 걸까 / 권위적 조직일수록 사후확신 편향이 강하다

칭찬은 고래를 춤추게 하지 않고 병들게 한다
왜 지능 혹은 재능의 칭찬은 오히려 독이 될까 / 좋은 칭찬은 과정을 칭찬하고 실패를 노력으로 평가한다

고액연봉을 받으면 자발적 동기부여가 될까
높은 금전적 보상과 성과 압박은 역효과를 가져온다 / 어떻게 스스로 일의 의미와 가치를 설정하게 할까

리더의 오판 5
우리의 능력이 성공을 만든다: 도대체 왜 능력과 과신을 구별 못 할까? (과신)

왜 리더는 1퍼센트의 성공을 쉽게 확신할까
단지 소수의 성공이 착시현상을 만들었을 뿐이다 / 우리는 ‘평균 이상의 능력’을 갖고 있다고 착각한다

낙관 대신 스톡테일 패러독스 리더십이 필요하다
막연한 희망과 긍정은 더 나쁜 결과를 가져온다 / 외부관점이 빠진 계획에는 위기 대응력이 없다

왜 혁신적인 제품이 시장에서 성공하지 못할까
기술이 아니라 시장의 마음을 읽어야 한다 / 경제 이론이 아니라 사람 마음 전문가가 돼야 한다

통찰로 포장된 직관은 단지 허상이다
경험 많은 전문가의 직관도 통계는 못 이긴다 / 신뢰할 수 있는 직관적 판단은 극히 한정된다

리더의 오판 6
우리의 성공은 직관과 통찰의 결과다: 도대체 왜 기회를 차버리고 대신 위험을 택할까? (전략)

왜 기업들은 위험을 감수하면서도 몸집을 키울까
전통적 경영 관점으로 의사결정하기 어려운 시대다 / 리더의 오판을 걷어낼 스크리닝 시스템이 필요하다

왜 성공을 따라했던 수많은 벤치마킹이 실패했을까
생존 비법은 생존자에게서는 배울 수 없다 / 벤치마킹할 땐 성공뿐만 아니라 실패까지 참고해야 한다

통계는 거짓말하지 않지만 착각하게 한다
기저율을 간과하면 통계에 속는다 / 통계와 스토리가 만나면 거짓도 진실이 된다

왜 중요한 장기계획이 단기계획에 밀릴까
왜 리더는 장기계획보다 단기성과에 집착할까 / 사람들은 똑같은 돈도 심리계좌에 따라 다르게 평가한다

왜 좋은 기회를 차버리고 위험에 빠져들까
불확실한 상황일 때는 비합리적 선택을 선호한다 / 심리와 수학은 가능성을 다르게 해석한다

리더의 오판 7
우리가 정답을 찾아야 한다: 도대체 왜 의사결정에 집단지성이 필요할까? (의사결정)

리더는 정답을 제시하는 사람이 아니다
의사결정은 ‘할 것’과 ‘하지 않을 것’을 정하는 것이다 / 더 좋은 의사결정을 위한 설계가 필요하다

‘자신들만의 리그’에서의 의사결정은 비합리적이다
왜 동질적 사고집단에서는 잘못된 의사결정을 할까 / 리더는 모두의 생각이 같을 것이라는 착각을 버려야 한다

의사결정을 하지 말고 시스템을 설계하라
왜 리더는 최종 의사결정을 프로세스에 따라 해야 할까 / 어떻게 회의에서 집단사고가 아니라 집단지성을 발휘할까

모른다는 사실도 모르는 것을 어떻게 알까
소를 잃기 전에 외양간을 고쳐야 한다 / 왜 의사결정 과정에 외부자의 눈과 입이 필요할까

질문과 경청은 덕목이 아니라 시스템이다
리더의 잘못된 질문이 혁신을 죽인다 / 경청은 단순히 듣는 것이 아니라 상대의 능력을 인정하는 것이다

어떻게 남성 위주의 조직문화에서 여성의 능력을 끌어낼 것인가
남성과 여성이 함께하면 커다란 시너지가 난다 / 젠더 통합 리더십을 갖춘 조직이 혁신을 주도한다

리더의 오판 8
인간은 이성적 존재다: 도대체 왜 우리는 무지함을 인정하지 못할까?(자기인식)

고학력자도 방심하면 동네 아저씨로 전락한다
진짜 지식은 무엇을 모르는지 알고 인정하는 것이다 / 리더는 모든 답을 갖고 있다는 과신을 버려야 한다

인간은 합리적이지 않고 합리화할 뿐이다
어떻게 해야 인지부조화의 덫에 걸리지 않을까 / 인간은 원래 진실과 거짓을 잘 구분하지 못한다

인간은 이성적이지 않고 완벽하지 않다
왜 인간은 제한적으로 합리적인 판단을 할까 / 왜 기분이 좋을 때 의사결정을 하면 안 될까 / 우리가 의사결정을 할 때 꼭 피해야 할 것들

왜 아인슈타인은 죽을 때까지 공부했을까
어떻게 하면 더 많은 앎을 추구할 수 있을까 / 리더가 되는 첫걸음은 인간 자신을 이해하는 것이다